Trở thành ‘‘người lãnh đạo phục vụ’’

   Khi giữ vai trò lãnh đạo chính thức, chúng ta nên dùng thời gian vào đâu, nếu không chấp nhận phương thức kém hiệu quả là sử dụng thời gian làm những việc vụn vặt, theo dõi, kiểm tra và xử lý khủng hoảng ?

   Chúng ta nên tạo ra viễn cảnh chung của tổ chức. Chúng ta cùng cố, huấn luyện, dạy dỗ để giúp phát triển các năng lực của cá nhân và tập thể trong tổ chức. Chúng ta xây dựng các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau. Chúng ta xây dựng kế hoạch lâu dài, tìm kiếm các cơ hội tương lai, quan tâm đến nhu cầu của mọi người có liên quan, nghiên cứu các xu thế của thị trường, nghiên cứu các hệ thống, tạo ra sự liên kết. Nói cách khác, chúng ta dùng thời gian cho các hoạt động quan trọng tạo ra sự khác biệt lớn. Chúng ta  không chỉ bố trí thời gian làm những việc ở trước mặt chúng ta ; chúng ta thực sự làm những điều khác biệt lớn. Chúng ta trở thành ‘‘người lãnh đạo phục vụ’’.

   Ý tưởng ‘‘sự lãnh đạo từ dưới lên’’ đã có từ lâu, nhưng nó không được thực hiện một cách thức sư vì nhưng điều kiện để trao quyên không tốn tại. Nó chỉ là một khẩu hiệu suông, một cách để chừng tỏ lòng tốt của người có uy quyên kiểm soát. Cuối cùng nó chỉ dẫn tới chủ nghĩa hoài nghĩ mà thôi.

   Nhưng khi có săn các điều kiện cho sự trao quyên thì sự lãnh đạo từ dưới lên tạo ra những kết quả có sức mạnh.

   Stephen : Tôi nhớ lại trải nghiệm đầu tiên của mình khi làm việc với một người lãnh đạo có tinh thần trao quyền thực sự. Trước đó, sự trải nghiệm của tôi về vấn đề lãnh đạo cơ bản chỉ là cách tiếp cận ‘‘kiểm soát tử tế’’ –đại loại là kiểu cai trị có nhân đức. Thế rồi tôi rơi vào hoàn cảnh có một ông sếp mới. Ông ấy không nhìn thể giới theo mô thức đó mà theo mô thức trao quyền. Sư trải nghiệm đầu tiên với ông làm tôi hoàn toàn bị bắt ngờ.

   Tôi được giao phụ trách một công việc quan trọng và dưới trướng tôi có nhiều cán bộ quản lý. Lần tiếp xúc đầu tiên với sếp diễn ra khi ông gọi ddienj bảo tôi đến gặp. Bây giờ nhìn lại, tôi thấy lúc đó mọi yếu tố của thỏa thuận cùng thắng –kết quả mong muốn, định hướng, nguồn lực, xác đinh trách nhiệm, hệ quả -đều đã được xác lập tại công ty này, mặc dù những điều không được viết thành giấy trắng mực đen vào thời kỳ đó.

   Ông nói :‘‘Stephen, tôi thấy vai trò của tôi là một nguồn lực có thể giúp đỡ cho anh, nên tôi muốn anh nghĩ về tôi theo cách đó và cho tôi biết có thể làm gì để giúp đỡ anh’’. Tôi tự nhủ :‘‘Đây là cách đặt vấn đề hay nhất và tử tế nhất mình từng được nghe, nhưng chắc là ông ấy muốn xây dựng quan hệ thân thiện để dễ quản lý mình, bảo đảm mọi việc được làm đúng và dễ chấn chỉnh những việc làm sai’’.Chúng ta hay suy bụng ta ra bụng người, và đó cũng là cách suy nghĩ của tôi lúc đó. Do vậy khi nghe sếp nói như vậy, tôi tự gán động cơ cho hành vi của ông, mà không để ý đến mô thức suy nghĩ của ông ấy.

   Ông ấy nói :‘‘Tôi nói thật đấy Stephen. Tôi muốn đến thăm anh, nhưng lúc này không tiện. Anh đang có nhieu việc phải làm, vầ bây giờ không phải là lúc thích hợp nhất để tôi giúp anh. Lúc nào thì do anh quyết định’’.

   Tôi nghĩ,‘‘Có thể ông ấy nói thật. Mình nên tận dụng cơ hội này. Ông ấy không phải là loại quản lý thích nhòm ngó, giám sát, để kiểm tra mình, mà muốn giúp mình thui’’.

   Thế rồi ông ấy nói :‘‘có lẽ tôi xin nói một chút về cá nhân mình và những kinh nghiệm của tôi, qua đó anh có thể xem tôi có thể giúp ích gì cho anh’’. Thật ra sếp của tôi có nhiều hơn tôi 25 năm kinh nghiệm trong nghành. Ông có một nguồn lực phong phú và là con người rất thông mình. Nhưng vì bận công việc nên lúc đó tôi đã nói với ông :‘‘Có lẽ tốt hơn là để đến lúc khác’’.

   Sau đó vài tuần, tôi mời ông đến thăm ; và thái độ của ông vẫn như cũ. Tôi hỏi ông quan tâm vấn đề gì, nhưng ông nói ‘‘Tôi đến đây để giúp anh, chúng ta sẽ làm bất cư gì anh cần’’. Tôi dẫn ông đến một cuộc họp và nói ‘‘Tôi đang cố để thông qua vấn đề này, nếu ông có ý kiến ủng hộ thì sẽ rất hữu ích.’’ Thế là ông ấy làm theo yêu cầu của tôi. Rồi sau đó,tôi lại đưa ra một yêu cầu khác và ông ấy tiếp tục đáp ứng. Sau một lần như thế, ông quay sang tôi và nói :‘‘Còn việc gì nữa không ?’’.

   Tôi bắt đầu say nghĩ :‘‘Mình là người chịu trách nhiệm,con ông ấy đến đây giúp đỡ mình’’. Từ đó tôi cởi mở hơn với ông. Mỗi lần xử lý công việc, tôi thường hỏi ý kiến ông :‘‘Ông nghĩ thế nào về cách xử lý công việc của tôi ? Nó phù hợp với kinh nghiemj của ông không ?’’. Có khi ông đồng ý, có khi lại trả lời :‘‘Stephen, anh nên xem các bộ phận khác họ xử lý việc này ra sao. Hoặc anh thử xem phương án khác’’. Ông không nói tôi phải làm gì. Ông chủ yếu khẳng định trách nhiệm và quyền đưa ra quyết định của tôi, nhưng ông đưa ra các vị dụ mình hoa để tôi tham khảo.

   Tôi cảm thấy mình làm việc theo tiếng nói của luong tâm mình là chính, chứ không phải theo lệnh của sếp, và lương tâm tôi trở thành sức mạnh chi phối hành động. Sếp tôi còn có trách nhiệm khác và không thể lúc nào cũng ở bên tôi, nhưng lương tâm thì ở bên tôi mãi mãi.

   Tôi cảm thấy mình có trach nhiệm hơn. Tôi đã bắt đàu hiểu được sự khôn ngoan và kinh nghiệm của ông, một kinh nghiệm rất phong phú, nhưng ông không bao giờ bảo tôi phải làm gì. Ông ta luôn nói :‘‘Anh nên tham khảo phương án này’’hay‘‘Anh đã nghĩ về khả năng này chưa ?’’.

   Điều đó đã thức tỉnh lương tâm tôi mạnh mẽ chưa từng thấy.

   Sau đó không lâu tối đến làm việc với một cấp trên khác, một người cũng rất tốt nhưng kiểm soát rất chặt chẽ. Cuối cùng tôi nhận ra không có gì dễ bằng cứ làm theo lời ông ta bảo, nhưng ở đây không có cơ hội để sáng tạo, không có cơ hội để học tập. Tôi hoàn toàn không được trao quyền hạn gì. Do đó tôi đi tìm sự hứng thú ngoài công việc chứ không phải trong công việc. Những người khác dưới quyên ông ta cũng làm như vậy. Họ phải thích với phong cách của sếp.

   Những trải nghiệm trên đã giúp tôi so sánh giữa sự trao quyền và sự kiếm soát.

   Khi phỏng vấn nhiều người được giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige, chúng tôi có hỏi họ :‘‘Thách thức khó khăn nhất mà các vị gặp phải là gì ?’’. Câu trả lời gần như luôn là‘‘Từ bỏ việc kiểm soát !’’. Đó là việc khó khăn. Nó đi ngược lại những gì chúng ta đã được dạy. Hầu hết chúng ta chưa được trao quyền và không có ai dạy chúng ta cach trao quyền ra sao. Nhưng như Tống thống George Bush đã nói tại buổi lể trao giải Malcolm Baldrige :‘‘Những công ty được giải thưởng này... nhận ra rằng sự vững mạnh của công ty phụ thuộc vào sự thông mình, khả nâng xét đoán, và tính cách của các nhân viên của họ’’.

  .Dẫn cậu con trai của bạn đến dự cuộc họp phụ huynh sắp tới và để cu cậu lắng nghe ý kiến của giáo viên. Hãy để con bạn miêu tả công việc của mình, nói về ý muốn, nguyện vọng và phản ứng, nếu cu cậu muốn, đối với ý kiến phản hồi của giáo viên. Bạn và giáo viên trở thành‘‘người lãnh đạo phục vụ’’. Bạn sẽ nói với con những câu chẳng hạn như :‘‘Việc học tập là bốn phận của con. Bố có thể giúp được gì cho con trong việc nay ?’’.

  .Sắp tới, khi bạn tiến hành tống kết đánh giá theo yêu cầu của quán lý hành chính, bạn hãy đưa mẫu tổng kết cho nhân viên trước thời gian nó diễn ra. Bạn cần thảo luận với họ chi tiết của biếu mẫu vị chúng sẽ trở thành bộ phận của thỏa thuận hai bên về các kết quả mong muốn các định hướng, xác đinh trách nhiệm và các hệ quả. Sau đó bạn hãy là người giúp đỡ các nhân viên thực hiện, bằng cách nêu các cây hỏi sau :

     Công việc thế nào ?

     Bạn học được những gì ?

     Mục tiêu của bạn là gì ?

     Tôi có thể giúp gì cho bạn ?

   Khi đến thời gian làm tông kết, bạn yêu cầu các nhân viên điền vào mẫu và cùng nhau xem xét. Bạn cùng trao đổi kết quả hoạt đong của mình với họ. Bạn có cung cấp cho họ đày đủ nguồn lực và sự ủng hộ cần thiết ?

  .Khi có người đến gặp bạn nhờ giải quyết vấn đề, bạn hãy hỏi người đó trước :‘‘Anh/chị có gợi ý gì ?’’. Bạn đừng bao giờ vội giải quyết vấn đề mà tự họ có thế giải quyết được. Hãy khuyến khích họ dùng óc sáng tạo để tìm ra cách giải quyết nhanh hơn, tốt hơn. Hãy để mọi người chịu trách nhiệm về kết quả, chứ không phải phương pháp.

  ‘‘Thực hiện nhiệm vụ thông qua con người’’ là một mô thức khác biệt so với mô thức ‘‘Xây dựng con người thông qua thực hiện nhiệm vụ’’. Với mô thức đầu, bạn có thể hoàn thành được công việc. Với mô thức sau, bạn có thể hoàn thành được công việc với tính sáng tạo, sự đồng tâm hiệp lực và tính hiệu quả lớn hơn rất nhiều..., và trong quá trình đó, bạn sẽ xây dựng được năng lực để làm được nhiều hơn trong tương lai.