Hầu hết chung ta đều nhận thấy tác động lớn lao cảu sự lãnh đạo dựa vào
nguyên tắc đến việc tạo ra môi trường trao quyền. nhưn ở đây có những thách
thức. Khi rơi vào hoàn cảnh khó khăn, đôi khi chúng ta gặp phải tính huống
thách thức bản lĩnh của chúng ta, buộc chúng ta phải dựa vào những khả năng
thiên phú và năng lục theo những cách khác có sực mạnh hơn. Dề kết thúc chương
này, chúng tôi muốn đưa ra một số thách thứ thường gặp nhất khi tạo ra sự trao
quyền từ bên trong.
Làm thế nào nếu sếp của tôi không biết gì về tư duy cùng
thắng ?
Dù sếp của bạn chưa bao giờ nghe về tư duy cùng thắng, nhưng ít ra cũng
biết về‘‘chiến thắng’’ là gì, vậy nên bắt đầu tư đây. Bạn không cần dùng đến từ
ngữ‘‘thỏa thuận về bổn phận’’. Bạn chỉ cần nói với sếp :‘‘Tôi đã xem xét
các vai trò của mình và tôi muốn chúng ta có một thỏa thuận rõ ràng về những
điều tôi phải làm. Đây là danh sách những việc àm tôi thấy cần ưu tiên. Anh làm
ơn xem giúp có đồng ý như vậy hay không. Nếu anh có ý kiến gì khác thì xin cho
tôi được biết’’. Hãy cố gắn để hiểu rõ, trao đổi và thỏa thuận những kết quả
cần đạt được.
Vào thời gian khác, bạn trở lại vấn đề và nói :‘‘ Đây là những chính sách và định hướng
chủ yếu mà tôi nhận thức được. Còn điều gì khác mà tôi chưa nhận ra ?’’.
Theo cách tương tư, bạn sẽ lần lựơt để cập đủ năm yếu tố của thoả thuận cùng thắng.
Việc này có thể phải mất thời gian nhiều tuần, thậm chí nhiều tháng.
Nhưng khi đó bạn có cơ sở để làm việc. Khi có những yêu cầu từ trên xuống mà
không phù hợp với thỏa thuận, bạn có thể quay trở lại và nói : ‘‘Đây là
những ưu tiên mà tôi hiểu anh muốn tiiu thực hiện. Anh muốn tôi thay đổi cái
nào ?’’. Có thể yêu cầu đó là sự thay đổi phương hướng thực sự. Hoặc đó
chỉ là một việc‘‘cần làm’’ khác được chuyển cho bạn (và sẽ được chuyển cho
người khác thiên về giải quyết công việc khẩn cấp nếu bạn không nhận). Thỏa
thuận cùng thắng sẽ cho bạn –và cả sếp của bạn –một tiêu chuẩn để đối chiếu.
0 nhận xét:
Đăng nhận xét