Tận hưởng bữa ăn trưa của nhà vô địch

   Xây dựng tính cách và năng lực là một quá trình, và một trong những điều cần thiết chúng ta cần làm trong quá trình này là không ngừng tìm kiếm thông tin phản hồi 360 độ. Cần phải khiêm tốn để hỏi ý kiến và tiếp nhận sự phản hồi. Bạn cần phải có sự can đảm để làm điều này. Những hiểu rõ và có phản ứng khôn khéo sẽ có ảnh hưởng lớn đến thời gian và chất lượng cuộc sống của bạn.

   Do giá trị của nó, một số người gọi ý kiến phân hồi là ‘‘bữa ăn sáng của các nhà vô địch’’. Những đó không phải là bữa ăn sáng, mà là bữa ăn trưa. Viễn cảnh mới là bữa ăn sáng. Tự sửa chữa là bữa ăn tối. Không có viễn cảnh, chúng ta sẽ không có bối cảnh cho sự phản hồi. Chúng ta chi phản ứng lại những giá trị hay ý muốn của người khác. Chúng ta chỉ biết sống theo tấm gương phản chiếu xã hội. Chúng ta rơi vào cái bẫy cố gắn làm vừa lòng người khác, đáp ứng kỳ vọng của mọi người, và cuối cùng thì không làm ai hài lòng cả, kể cả bản thân mình.

   Nhưng nếu có ý thức rõ ràng về viễn cảnh và sữ mệnh, chúng ta có thể dụng ý kiến phẩn hồi để có được sự chính trực lớn hơn. Chúng ta có sự khiêm tốn để nhận ra những điểm yếu của bản thân và học tập điểm mạnh cảu người khác, qua đó nâng cao chất lượn của mình. Chúng ta cũng có khôn ngoan để nhận ra rằng sự phản hội giúp chúng ta hiểu rõ người đã phản hồi cho chúng ta, cũng như giúp chung ta hiểu mình hơn. Nhũng phần ứng của người khác không chi phản ánh cách họ nhìn chúng ta, mà còn là cảm nhận của hộ về hành động của chúng ta về những điều quan trọng đối với họ. Do con người là yêu tố quan trọng, và một phần trách nhiệm lãnh đạo của chúng ta là tạo ra mục tiêu chung, nên sự phản hồi này rất quan trọng. Nhưng chúng ta không nên bị chi phối bởi các phản hồi ; mà bởi các nguyên tắc và mục địch chúng ta đã xác lập trong tuyên ngôn sứ mệnh của mình.

   Chúng ta có thể tiếp nhận các phản hồi với tư cách nhân viên – đó là phản hồi từ các sếp, cấp dưới, đồng nghiệp, đồng cấp. Chúng ta có thể tiếp nhận phản hồi với tư cách bậc cha mẹ 0 là các phẩn hồi từ con cái, vợ/chồng, các bậc cha mẹ khác, cha mẹ chúng ta. Chúng ta có thể nhận phản hồi với vai trò công động, vai trò gia đình mở rộng hay các vai trò khác.

   Rebecca : Tôi nhớ lần đầu tiên Roger muốn hỏi ý kiến phản hồi từ các con của chúng tôi. Tôi muốn ngất xỉu ! Tôi nghĩ ‘‘Được rồi ! Chúng mình sẽ được nghe đủ thứ - nào là tập đàn piano, tiền tiêu vặt, giờ đi ngủ, việc nội trợ.. .’’. Đầu óc tôi rối bời với lo nghĩ về những điều chúng sẽ nêu ra.

   Roger bảo mỗi đứa viết ra trên giấy ba đề mục : tiếp tục, thôi, bắt đầu. Rồi anh ấy nói : ‘‘Bây giờ các con hãy viết ra những điều gì bố đang làm mà các con muốn bố tiếp tục làm ? Những điều gì các con muốn bố bắt đầu làm ? ’’. Tôi phải thán phục sự dũng cảm của anh ấy.

   Nhưng điều tôi phải thán phục hơn là chiều sâu trong các cậu trả lời của các con. Chúng cảm nhạn được đây là lúc dành cho phản ứng khác biệt. Các cây trả lời cảu chúng đều có suy nghĩ, bố ích và cần ửng hộ. Chúng phản ảnh sự nhận thực và biết ơn. Những kiến nghị của chúng làm cho chúng tôi nhận ra điều gì là quan trọng đối với chúng tôi nên làm để thực sự tạo ra sự khác biệt. Một thời gian sao đó, tôi lấy can đảm tự mình thực hiện việc hỏi ú kiên phản hồi của các con như Roger đã làm và một lần nữa, tôi ngạc nhiên trước sự chín chắn của các câu trả lời.

   Theo thời gian, chúng tôi ngày càng coi trọng những ý kiến phản hồi chửa các con, đặc biệt khi những đứa con lớn ra ở riêng và chia sẽ những trải nghiệm có ý nghĩa lớn hơn với chúng tôi. Đó không chỉ là điều có ích cho cá nhân Roger và tôi ; mà nó còn đem đến cho con cái chúng tôi một ý thức tham gia và đâu tư vào việc xây dựng gia đình theo kiểu mà cả gia đình tôi mong muôn.

   Ngay sau khi nhận được phản hồi, bạn nên phân tích ngay và quay lại người đã có phản hồi và nói ‘‘Rất cám ơn. Tôi rất hoan nghênh ý kiến phản hồi. Tôi muốn chia sẽ với bạn. Đây là điều bạn nói về tôi ’’. Hãy phản hồi trở lại cho họ và kéo họ tham gia vào việc xây dựng kế hoạch hành động dựa vào các phản hồi đó. Khi làm như vậy, bạn sẽ biến thành một tác nhân tạo ra sự thay đổi. Bạn làm gương cho sự thay đổi, và khi những người xung quanh nhìn thấy điều xảy ra, họ sẽ cởi mở với sự thay đổi của bạn cũng như với sự thay đổi của chính họ.

   Có nhiều phương pháp đơn giản và có hiệu quả để nhận được phản hồi ; phương pháp ‘‘tiếp tục/ thôi/ bất đầu’’ chỉ là một ví dụ. Có những phương pháp chính thực và không chính thức. Phản hồi có thể dưới dạng nặc danh hoặc trực diện. Các cộng cụ phản hồi có các tiêu chuẩn khách quan, như tiêu chuẩn bảy thói quen của chúng tôi, nói chung có sức mạnh hơn vì các tiêu chuẩn này gần với lương tâm tập thể - các nguyên tắc mà nhiều người có thể nhận diện – thay vì chỉ phản ánh những giá trị của những người đưa ra phản hồi.

   Điều cực kỳ quan trọng là người ta không được phán xét tính cách của nhau. Sự phản hồi cần đối chiếu với các tiêu chuẩn về kết quả hoạt động và tính hiệu quả - chứ không phải các tiêu chuẩn tính cách. Khi các kết quả mong muốn đề cập đến các tiêu chuẩn hoạt động, người ta sẽ đi vào nội tâm và liên hệ với tính cách của họ nếu đó là điều cần thiết để đạt được các kết quả này.

   Hầu hết các nhà lãnh đạo công ty đều xem nhẹ vai trò lãnh đạo của phần tư thứ II và tập trung vào vai trò quản lý. Nhưng việc tập trung vào quản lý thường sinh ra yêu cầu quản lý nhiều hơn để xử lý những vấn đề phát sinh do việc bỏ bê sự lãnh đạo. Điều này nói lên một ưu điểm khác của quy trình phần tư thứ II. Việc tổ chức công việc hàng tuần khuyến khích sự lãnh đạo có viên cảnh và cách nhìn mới. Ngược lại, lập kế hoạch hàng ngày làm tăng nhu cầu quản lý vì rất nhiều thời gian được ưu tiên cho xử lý khủng hoảng.

   Thông tin phản hồi tốt ở giai đoạn đầu của dự ăn có thể tạo ra sự khác biệt lớn cho kết quả ở giai đoạn sau. Một cộng tác viên đã chia sẻ kinh nghiệm sau.

   Tuần đâu tiên sau khi được giao nhiệm vụ mới, tôi đã có viễn canh về điều mình muốn làm và tôi đã nghĩ ‘‘Mình là vua ’’ khi cảm thấy mình có quyền kiểm soát trong mọi ván đề.

   Thế rồi một nhân viên cấp dưới, mới làm việc một vài năm trong công ty, đến gặp tôi và nói : ‘‘Tôi nghĩ kể hoạch của anh đưa ra không ổn’’. Mặc dù anh ta không nói thẳng ra những thông ddiepj cảu anh ta rrat rõ ràng :‘‘Kế hoạch này sẽ không đi đến đau. Theo tôi, chúng ta không nên làm thì tốt hơn’’.

   Tôi định nói : ‘‘Đây là ý kiến ngu ngốc nhất tôi từng nghe !’’, nhưng tôi kịp kìm lại và nói, ‘‘Tôi coi trọng ý kiên cảu anh. Tôi mời anh đên để chúng ta nói chuyện về vấn đề này’’.

   Trong 15 phút, anh ta đã vach ra những lỗ hổng lớn trong kế hoạch của tồi và cho tôi một cách nhìn hoàn toàn mới. Đó quả là một bài học kinh nghiệm đáng nhớ, từ đó tôi bắt đầu quá trình lấy ý kiến thâm khảo, nói chuyện và lắng nghe ý kiến của tát cả những người có liên quan đến công ty mà tôi có thể tìm gặp. Tôi gỏi ý kiến họ và ghi vào một đống sổ ghi chép để thính thoảng lấy ra xem nhằm tránh tối đa việc phạm phải nhứng sai lầm, thiếu sót.

   Nhiều tổ chức không tiến hành lấy ý kiến phản hồi 360^o. Họ chỉ tập trung chú ý vào các con số kinh doanh, lợi nhuận. Đó là những số liệu nhắn hạn, cúng nhắc, và là một hệ thống thông tin không hoan hảo vì nó không đề cập đến con người. Nó có thể ghi chép các hoạt động và chi phí về nhân lực, những không nói gì đến con tim, khối óc sức mạnh và năng lực của họ. Nó tạo ra một tâm lý chỉ biết đến lợi nhuận khiến cho người ta xem nhẹ các yếu tố không đo lường được, như sự phát triển cá nhân, hoàn thiện bản thân, làm việc theo hệ thống, đầu tư dài hạn, thinh thần tập thể, niềm tin vào văn hóa chung, và những niềm tin khác.

   Càng làm việc nhiều với các tổ chức, chúng tôi càng tin ràng mối liên hệ ngược 360^o với tất cả những người có lien quan – khách hàng, nhà cung cấp, các đại lý, người bán lẻ, nhà đầu tư, cộng động –có tác động mạnh mẽ đến chất lượng công việc. Đôi khi chúng tôi gọi quy trình liên hệ ngược 360^o này là ‘‘Hệ thống thông tin những người liên quan’’(stakeholder information systems –sis).

   Stephen : Có một lần, tôi tham gia chương trìnhđào tạo dành cho các tướng lĩnh của lực lượng không quân tại một nước có lịch sử đây thách thức và xung đột. Tôi nói về tầm quan trọng của hệ thống SIS và nhận thấy các tương lĩnh gật gù tán thành. Tôi quay sang tướng chỉ huy và nói :‘‘Có phải điều nay có nghĩa là các vị đang sử dụng Hệ thống thông tin những người có liên quan ?’’.

   Ông trả lời :‘‘Đó là cách chúng tôi dùng để huấn luyện. Họ là những phi công hàng đâu, chứ không phải là những nhà quản lý được huấn luyện. Ai cũng nhạn được bản góp ý hàng năm của tất cả mọi người họ có liên hệ. Họ dùng nó làm cơ sowe cho việc phát triển cá nhân và sự nghiệp, và không ai được để bạt nếu người đó không được mọi người nhận xét tốt, kể cả cấp dưới’’.

   Tôi nói :‘‘Ở nước Mỹ, việc đem ý tưởng này vào các tổ chức là một diều khó khăn. Thế điều gì làm cho các ông không biến nó thành một cuộc chạy được thiện cảm ?’’.

   Vị tướng ấy trả lời :‘‘Stephen, sự toond vông của đất nước chúng tôi phụ thuộc vào những người này, và họ biết diều đó. Đôi khi có những người tí ai biết đến lại được đánh giá cao nhất vì việc làm của họ’’.

   Căn có sự khiêm tốn mới có thể tìm kiếm thông tin phẩn hồi cần có trí tuệ để hiểu nó, phân tích nó, và dựa vào nó để hành động một cách phù hợp. Nhưng nó đúng là bữa ăn trưa của các nhà vô địch.