Sự khác biệt khi cùng nhau ưu tiên cho điều quan trọng nhất

Điều gì xảy ra khi chúng ta sống và làm việc trong môi trường có văn hóa chia sẽ viên cảnh chung và thỏa thuận cùng thắng, nơi mà tư duy cũng thắng là phương cách tương tác giữa con người với nhau? Sự khác biệt nào được tạo ra?

    Hãy xem xét việc giám sát. Ở nơi có văn hóa tin cậy thấp, sư giám sát được biểu thị bằng những từ ngũ như kiểm soát, theo dõi, rình mò, kiểm tra. Ở nơi có văn hóa tin cậy cao, người ta tự giám sát bản thân theo thỏa thuận. Các tiêu chí thì rõ ràng, các hệ quả được xác định. Ở đây có sự hiểu biết chung về điều gì được kỳ vọng. Người quản lý người lạnh đạo,hay cha mẹ trở thành chỗ dựa – người taojddiieuf kiện, người giúp đỡ, người động viên, người cố vấn, người góp ý kiến, người huấn luyện – những người dọn đường sau đó rút kui không gay cản trở.

    Thế còn vấn đề đánh giá thì sao? Ở nơi có văn hóa tin cậy thấp, việc đánh giá và phán xét do cấp trên ấp đặt, theo kết quả bên ngoài. Ở nơi có văn hóa tin cậy cao, việc phán xét dựa vào thỏa thuận về kết quả  trước khi thực hiện chứ không phải sau khi thực hiện. Người ta tự phán xét kết quả công biệc của mình là chính. Việc đánh giá kết quả công việc của họ không phải chỉ là vấn đề so sánh đối chiếu với mục tiêu đề ra mà còn là khả năng phán xét của họ nữa. “Những con số trông có vẻ hấp dãn đấy, nhưng tôi cảm thấy không yên tâm về linh vực cụ thể này…”. Mọi người sẽ chú ý hơn rất nhiều đến ngững vấn đê có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và sự thành công của họ

    Thế còn về phạm vi kiếm soát thì sao? Ở nơi có nên văn hóa tin cậy thấp, phạm vi kiếm soát là nhỏ. Để canh chừng, kiếm tra đòi hỏi phải tốn thời gian và công sức. Do đó người ta chỉ có thể kiểm soát một số người nhất định. Còn ở nơi có văn hóa tin cậy cao, người ta không cần canh chừng, kiểm tra, do đó, tỷ lệ giữa người kiếm soát và số đến 1/100, hay 1/200/.

    Thế còn về động lực làm việc? Tại nơi có văn hóa tin cậy thấp, người ta áp dụng “lý thuyết động lực ngu ngốc” – dùng củ cà rốt trước mặt, cái gậy phía sau. Tại nơi có văn hóa tin cậy cao, người ta có động lực làm việc tu giác. Học được thúc đấy bởi ngọn lửa bừng cháy bên trong. Họ được thức đẩy bởi một viễn cảnh chung, một sứ mệnh chung, sự hiếp lực giữa sứ mệnh của họ và sữ mệnh của toàn thể gia đình hay tổ chức.

    Thế còn vấn đề Cơ cấu và hệ thống tổ chức? Tại nơi văn hóa tin cậy thấp có đầy rẫy sự quan liêu, các quy định và luật lệ thái quá, các hệ thống nghiêm nhặt, khép kín. Do lo sợ một số “kể bất trị”, người ta lập ra các thủ tục để bất tất cả mọi người phải tuân theo. Mức độ tự chủ là rất thấp – về cơ bản là “chỉ được làm những gì bạn được cho phép”. Những cơ cấu tổ chức ở đây là theo hình thấp, có thứ bậc. các hệ thống tin chỉ là ngắn hạn. Lợi nhuận hàng quý hình như là nhân tố chức được gắn kết nhau để tăng cường sức mạnh, giải phóng năng lực và sức sáng tạo của mọi người tham gia hơn.

    Bây giờ chúng ta xem xét sự khác biệt được tạo ra có tác động thế nào đến cách sử dụng thời gian của chúng ta?

    Bao nhiêu thời gian bị mất đi cho việc kiểm soát, theo dõi, rình mò, kiểm tra, “giám sát bằng cách nhìn lén” trong nền văn hóa tin cậy thấp?

    Bao nhiêu thời giân bị mất đi cho các hệ thống đánh giá theo kiểu cạnh tranh, trò chơi đánh giá, hay các chương trình “khuyến khích động cơ làm việc’?

    Bao nhiêu thời gian bị mất đi cho các hệ  thống quan liều, các quy định, luật lệ?

    Bao nhiêu thời gian bị mất đi để khắc phục hang loạt vấn đề thông tin liên lạc do thiếu tin nhau?

    Thế còn chi phi thời gian và cơ hội khi người ta quá bận vào việc xử lý việc vật và khẩn cấp trước mắt do không đầu tư vào các hoạt động có sức bật cao trong phần tư thứ II như lập kế hoạch, phóng ngùa, và trao quyền đề tạo ra sự khác biệt?

    Chúng ta bỏ ra một lượng thời gian rất lớn để xử lý các triệu chứng của sự thiếu tin cậy. Và bạn hãy nhớ rằng, học cách sử lý nhanh hơn các triệu chứng thì sẽ không thể taoj ra sự khác biệt về chất lượng.

     “Cùng nhau ưu tiên cho điều  quan trọng nhất” đòi hỏi phải có sự trao quyền. Đó là cách tối nhất đẻ dịch chuyển điểm tựa từ tỷ lệ “một đơn vị cho một kêt quả” sang tỷ lệ “một dơn vị cho một ngàn kết quả”. Không có một kỹ thuật quản trị thời gian nào có thể tiếp cận được kết quả lớn như vậy. Đó là lý do vì sao sự trao quyên là trọng tâm của phần tư thứ II.