Như một trải nghiệm lý thú, đôi lúc bạn hãy thử hỏi những đồng nghiệp trong cùng tổ chức xem họ có biết "hướng chính Bắc" của tổ chức là gì - mục đích cơ bản của cuộc sống là gì? Hay hỏi những người thân trong gia đình của bạn, "Hãy nói cho bố biết, chỉ một câu thôi - mục đích của gia đình ta là gì ?". Hay hỏi vợ/chồng của bạn, "Mục đích cuộc hôn nhân của chúng ta là gì ? Chúng ta sống vì mục đích gì ?". Khi bạn đi làm, hãy lâý ra tấm bìa kẹp giấy và hỏi ý kiến 10 người đầu tiên mà bạn gặp" "Làm ơn giúp tôi được không? Tôi đang làm một cuộc điều tra. Tôi chỉ có một câu hỏi duy nhất: Mục đích của công ty chúng ta là gì?". Hãy hỏi nhóm làm việc của bạn:" Mục đích của nhóm làm việc chúng ta là gì?", "Mục đích của hội đồng trị sự này là gì?","Mục đích của hội đồng quản trị này là gì?", "Mục đích của ban chấp hành này là gì?".
Chúng tôi đã tiến hành làm như thế ở nhiêù công ty, kể cả các công ty thuộc vào số 100 công ty hàng đầu theo xếp hạng của Tạp chí Fortune - là những công ty lớn, với cách tổ chức tân tiến. Trong nhiều trường hợp, nhiều lãnh đạo công ty tỏ ra rất ngạc nhiên, thất vọng và lúng túng. Họ không thể nào tin được những miêu tả rất khác nhau của nhân viên về mục đích và viễn cảnh của công ty. Điều này đôi khi còn diễn ra ngay cả khi có bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty treo trên tường - bản tuyên ngôn do lãnh đạo công ty lập ra và được truyền xuống cấp dưới. Ở đây rõ ràng không hề có một viễn cảnh chung được mọi người chia sẻ. Không hề có sự đam mê, không hề có tiếng nói "có" đang bừng cháy bên trong tổ chức.
Cái giá phải trả cho điều này là gì?
Roger: Nhiều năm trước, tôi được yêu cầu đến một cơ sở nghiên cứu và triển khai R&D của một công ty lớn để giúp họ tạo lập văn hóa hoạt động theo Phần tư thứ II. Hướng làm việc được đưa ra là tôi sẽ đi vào phân tích tình hình, sau đó làm việc với giám đốc của đơn vị này. Chúng tôi sẽ tổ chức các hội thảo chuyên đề để nhằm xây dựng nề nấp cho các nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu đề ra.
Trong quá trình thực hiện, tôi có đến thăm các phòng làm việc của quản lý và nhân viên. Khi đi xem từ phòng làm việc của quản lý và nhân viên. Khi đi xem từ phòng này sang phòng khác, tôi không khỏi ngạc nhiên trước cảnh tượng giống nhau như đúc giữa các phòng. Tại mỗi phòng làm việc, thế nào cũng có một nhân viên nam hay nữ dáng vẻ mệt mỏi - một tay cầm điện thoại, tay kia đặt trên máy vi tính, trên bàn thì la liệt các giấy tờ - ngước mắt lên và nói một câu na ná nhau: "Chờ chút đã, tôi sẽ xong ngay bây giờ!".
Sau khi vội vã làm một vài việc hoặc nói xong câu chuyện trên điện thoại, người nhân viên thở dài và liếc nhanh vào chiếc đồng hồ treo tường rồi lấy tay gạt đống giâý tờ sang một bên như muốn nói với tôi rằng công việc của anh/chị ta bận rộn đến mức nào, và lúc nào họ cũng làm không hết việc. Dọc theo hàng lang giữa các phòng làm việc, nhiều người chạy qua chạy lại tất bật. Khắp nơi bao trùm một không khi huyên náo, căng thẳng.
Cuối cùng, tôi quay trở lại phòng bà giám đốc và nói:" Những người ở đây không cần đến môi trường làm việc Phần tư thứ II. Tôi đề nghị chúng ta không nên làm điều này".
Bà giám đốc hỏi lại: "Anh nói thế nghĩa làm gì?"
Tôi trả lời: "Những người này ưa thích sự hối hả, khẩn cấp. Họ cố gắng thuyết phục lẫn nhau và thuyết phục chính bản thân mình rằng họ luôn bận rộn hơn tất cả người khác. Đó là nơi họ có được cảm giác an toàn. Sự khẩn cấp thống trị văn hóa làm việc ở nơi. Tôi e rằng vấn đề chính ở đây là chẳng có ai thực sự hiểu ưu tiên của họ là gì".
Bà giám đốc thở dài" Anh nói đúng. Hiện đang có cuộc tranh cãi nội bộ gay gắt giữa các phó chủ tịch công ty về vấn đề chức năng nhiệm vụ của bộ phận R&D. Mỗi người kéo theo một nhóm ủng hộ. Thú thật, chúng tôi không ưa gì nhau. Mạnh ai nấy làm, chẳng có một hệ thống rõ ràng nào. Chúng tôi không biết tình hình này kéo dài bao lâu, nhưng sẽ có ngày đi đến chỗ thất bại."
Những người này đang cố duy trì cảm giác an toàn và giá trị của mình trong công ty bằng sự bận rộn túi bụi. Ý nghĩ của họ là: "Khi đến hồi kết thúc và nhiều người bị sa thải, thì tôi sẽ là người cuối cùng bị gạt bỏ vì tôi là người bận rộn nhất, chăm chỉ nhất ở đây và ai cũng biêt điều đó".
Không lâu sau, công ty ấy đã có một cuộc cải tổ to lớn và nhiều người bị mất việc làm. Trước khi họ cải tổ, dù chúng tôi có cố gắng hết sức thì cũng không thể xây dựng được cho họ văn hóa làm việc theo Phần tư thứ II như họ mong muốn. Ván đề cốt lõi ở đây là vì họ không có một viễn cảnh chung được toàn bộ thành viên chia sẻ.
Chúng tôi đã tiến hành làm như thế ở nhiêù công ty, kể cả các công ty thuộc vào số 100 công ty hàng đầu theo xếp hạng của Tạp chí Fortune - là những công ty lớn, với cách tổ chức tân tiến. Trong nhiều trường hợp, nhiều lãnh đạo công ty tỏ ra rất ngạc nhiên, thất vọng và lúng túng. Họ không thể nào tin được những miêu tả rất khác nhau của nhân viên về mục đích và viễn cảnh của công ty. Điều này đôi khi còn diễn ra ngay cả khi có bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty treo trên tường - bản tuyên ngôn do lãnh đạo công ty lập ra và được truyền xuống cấp dưới. Ở đây rõ ràng không hề có một viễn cảnh chung được mọi người chia sẻ. Không hề có sự đam mê, không hề có tiếng nói "có" đang bừng cháy bên trong tổ chức.
Cái giá phải trả cho điều này là gì?
Roger: Nhiều năm trước, tôi được yêu cầu đến một cơ sở nghiên cứu và triển khai R&D của một công ty lớn để giúp họ tạo lập văn hóa hoạt động theo Phần tư thứ II. Hướng làm việc được đưa ra là tôi sẽ đi vào phân tích tình hình, sau đó làm việc với giám đốc của đơn vị này. Chúng tôi sẽ tổ chức các hội thảo chuyên đề để nhằm xây dựng nề nấp cho các nhân viên trong việc thực hiện mục tiêu đề ra.
Trong quá trình thực hiện, tôi có đến thăm các phòng làm việc của quản lý và nhân viên. Khi đi xem từ phòng làm việc của quản lý và nhân viên. Khi đi xem từ phòng này sang phòng khác, tôi không khỏi ngạc nhiên trước cảnh tượng giống nhau như đúc giữa các phòng. Tại mỗi phòng làm việc, thế nào cũng có một nhân viên nam hay nữ dáng vẻ mệt mỏi - một tay cầm điện thoại, tay kia đặt trên máy vi tính, trên bàn thì la liệt các giấy tờ - ngước mắt lên và nói một câu na ná nhau: "Chờ chút đã, tôi sẽ xong ngay bây giờ!".
Sau khi vội vã làm một vài việc hoặc nói xong câu chuyện trên điện thoại, người nhân viên thở dài và liếc nhanh vào chiếc đồng hồ treo tường rồi lấy tay gạt đống giâý tờ sang một bên như muốn nói với tôi rằng công việc của anh/chị ta bận rộn đến mức nào, và lúc nào họ cũng làm không hết việc. Dọc theo hàng lang giữa các phòng làm việc, nhiều người chạy qua chạy lại tất bật. Khắp nơi bao trùm một không khi huyên náo, căng thẳng.
Cuối cùng, tôi quay trở lại phòng bà giám đốc và nói:" Những người ở đây không cần đến môi trường làm việc Phần tư thứ II. Tôi đề nghị chúng ta không nên làm điều này".
Bà giám đốc hỏi lại: "Anh nói thế nghĩa làm gì?"
Tôi trả lời: "Những người này ưa thích sự hối hả, khẩn cấp. Họ cố gắng thuyết phục lẫn nhau và thuyết phục chính bản thân mình rằng họ luôn bận rộn hơn tất cả người khác. Đó là nơi họ có được cảm giác an toàn. Sự khẩn cấp thống trị văn hóa làm việc ở nơi. Tôi e rằng vấn đề chính ở đây là chẳng có ai thực sự hiểu ưu tiên của họ là gì".
Bà giám đốc thở dài" Anh nói đúng. Hiện đang có cuộc tranh cãi nội bộ gay gắt giữa các phó chủ tịch công ty về vấn đề chức năng nhiệm vụ của bộ phận R&D. Mỗi người kéo theo một nhóm ủng hộ. Thú thật, chúng tôi không ưa gì nhau. Mạnh ai nấy làm, chẳng có một hệ thống rõ ràng nào. Chúng tôi không biết tình hình này kéo dài bao lâu, nhưng sẽ có ngày đi đến chỗ thất bại."
Những người này đang cố duy trì cảm giác an toàn và giá trị của mình trong công ty bằng sự bận rộn túi bụi. Ý nghĩ của họ là: "Khi đến hồi kết thúc và nhiều người bị sa thải, thì tôi sẽ là người cuối cùng bị gạt bỏ vì tôi là người bận rộn nhất, chăm chỉ nhất ở đây và ai cũng biêt điều đó".
Không lâu sau, công ty ấy đã có một cuộc cải tổ to lớn và nhiều người bị mất việc làm. Trước khi họ cải tổ, dù chúng tôi có cố gắng hết sức thì cũng không thể xây dựng được cho họ văn hóa làm việc theo Phần tư thứ II như họ mong muốn. Ván đề cốt lõi ở đây là vì họ không có một viễn cảnh chung được toàn bộ thành viên chia sẻ.
0 nhận xét:
Đăng nhận xét