Gần đây, chúng tôi kể lại câu chuyện này tại một lớp học chuyên đề có nhiều người từ nhiều công ty lớn tham gia. Sau đó, nhiều người đến gặp và nói: "Có vẻ như anh đang nói về công ty tôi vậy!", "Có phải anh đang nói về công ty của tôi ? Công ty của tôi đúng là như vậy đó!". Bạn thấy đấy, đây là một hiện trạng rất điển hình ở nhiều công ty.
Vấn đề này trở nên nghiêm trọng hơn trong nền văn hóa công ty của chúng ta khi mà rất nhiều công ty đang đi vào thực hiện "quy mô phù hợp". Người ta bận rộn tíu tít chạy quanh, cố tạo ra ấn tượng họ là những người không thể thay thế. Sự bận rộn trong công việc trở thành căn cứ chủ yếu cho sự biện minh và an toàn - bất chấp thực tế là những điều họ đang làm thực ra là thuộc về Phần tư thứ III.
Hãy thử nghĩ về lượng thời gian và sức lực bị lãng phí chỉ vì những người trong tổ chức không có một cảm nhận rõ ràng về tầm quan trọng chung! Vài năm trước, một trong các công ty lớn mà chúng tôi từng làm việc đã tiến hành nghiên cứu và thu thập thông tin về các công ty giành được giải thưởng Deming Award về chất lượng tại Nhật Bản. Họ chú ý đến tỷ lệ thời gian của nhà quản lý dành cho các hoạt động Phần tư thứ II. Dựa vào thông tin đó và các bảng theo dõi thời gian của các công ty khác, chúng tôi phát hiện ra rằng các công ty có năng suất cao bất thường, như là các công ty được giải thưởng Deming Award, đều có cách bố trí thời gian rất khác so với các công ty bình thường. Trên biểu đồ ở trang sau, cách bố trí thời gian của các công ty bình thường được biểu thị bằng chữ in thường, còn cách bố trí của các công ty có năng suất cao được biểu thị bằng chữ in đậm.
Qua các con số, chúng ta dễ dàng nhìn thấy sự phân cực là rất lớn - mức độ trung bình ở giữa rất nhỏ - và sự khác biệt lớn nằm trong các Phần tư thứ II và thứ III. Các công ty có năng suất cao dành thời gian đáng kể cho các hoạt động quan trọng nhưng không khẩn cấp - và dành ít thời gian cho các hoạt động khẩn cấp nhưng không quan trọng. Lý do chính đằng sau sự khác biệt này, trong hầu hết trường hợp, là ở mức độ rõ ràng về điều gì là quan trọng.
Khi trao đổi các số liệu trên với học viên tại các hội thảo trong nhiều năm, chúng tôi thấy phần lớn học viên cho rằng những con số đại diện cho các công ty hoạt động năng suất không cao cũng đúng với các công ty của họ, với cùng những lý do như nhau. Điều này có nghĩa là đối với phần lớn các công ty (lớn và nhỏ), người ta cho rằng 50-60% thời gian của những người quản lý không phải để dành để đóng góp cho các mục tiêu của công ty!
Tính khẩn cấp chi phối hoạt động của các tổ chức đến đâu thì tầm quan trọng mất đi sức chi phối từng đó. Điều này không có nghĩa là không cần đến tính khẩn cấp. Phần tư thứ I là rất cần, và cần có tỷ lệ thích đáng dành cho các hoạt động vừa khẩn cấp vừa quan trọng. Nhưng phần lớn thời gian bị lãng phí trong Phần tư thứ III là do chúng ta không xác định điều gì là quan trọng.
Vấn đề này trở nên nghiêm trọng hơn trong nền văn hóa công ty của chúng ta khi mà rất nhiều công ty đang đi vào thực hiện "quy mô phù hợp". Người ta bận rộn tíu tít chạy quanh, cố tạo ra ấn tượng họ là những người không thể thay thế. Sự bận rộn trong công việc trở thành căn cứ chủ yếu cho sự biện minh và an toàn - bất chấp thực tế là những điều họ đang làm thực ra là thuộc về Phần tư thứ III.
Hãy thử nghĩ về lượng thời gian và sức lực bị lãng phí chỉ vì những người trong tổ chức không có một cảm nhận rõ ràng về tầm quan trọng chung! Vài năm trước, một trong các công ty lớn mà chúng tôi từng làm việc đã tiến hành nghiên cứu và thu thập thông tin về các công ty giành được giải thưởng Deming Award về chất lượng tại Nhật Bản. Họ chú ý đến tỷ lệ thời gian của nhà quản lý dành cho các hoạt động Phần tư thứ II. Dựa vào thông tin đó và các bảng theo dõi thời gian của các công ty khác, chúng tôi phát hiện ra rằng các công ty có năng suất cao bất thường, như là các công ty được giải thưởng Deming Award, đều có cách bố trí thời gian rất khác so với các công ty bình thường. Trên biểu đồ ở trang sau, cách bố trí thời gian của các công ty bình thường được biểu thị bằng chữ in thường, còn cách bố trí của các công ty có năng suất cao được biểu thị bằng chữ in đậm.
Khi trao đổi các số liệu trên với học viên tại các hội thảo trong nhiều năm, chúng tôi thấy phần lớn học viên cho rằng những con số đại diện cho các công ty hoạt động năng suất không cao cũng đúng với các công ty của họ, với cùng những lý do như nhau. Điều này có nghĩa là đối với phần lớn các công ty (lớn và nhỏ), người ta cho rằng 50-60% thời gian của những người quản lý không phải để dành để đóng góp cho các mục tiêu của công ty!
Tính khẩn cấp chi phối hoạt động của các tổ chức đến đâu thì tầm quan trọng mất đi sức chi phối từng đó. Điều này không có nghĩa là không cần đến tính khẩn cấp. Phần tư thứ I là rất cần, và cần có tỷ lệ thích đáng dành cho các hoạt động vừa khẩn cấp vừa quan trọng. Nhưng phần lớn thời gian bị lãng phí trong Phần tư thứ III là do chúng ta không xác định điều gì là quan trọng.
0 nhận xét:
Đăng nhận xét