Xây dựng các thỏa thuận về bổn phận cùng thắng (1)

   Thỏa thuận về bổn phận cùng thắng là sự thay thế rõ rệt cho cách ủy quyền truyền thống vốn vẫn thường dẫn đến việc "đùn đẩy" trách nhiệm cho người khác. Thỏa thuận về bổn phận cùng thắng xây dựng tinh thần hiệp lực để cùng nhau thực hiện những sứ mệnh quan trọng nhất. Sự ủy quyền thường trở thành sự ủy quyền bổn phận. Qua đó, người được giao nhiệm vụ sẽ không cảm thấy bị "đùn đẩy" trách nhiệm, mà thấy mình có trách nhiệm tham gia. Họ được động viên.
   Vậy làm thế nào để xây dựng các thỏa thuận này?
   Tư duy cùng thắng. Lắng nghe và thấu hiểu. Đồng tâm hiệp lực.
   Dù khi bạn cùng làm việc với sếp, cấp trên trực tiếp, bạn đồng nghiệp hay với đứa con của mình, bạn hãy thực hiện quy trình này và đi đến thỏa thuận về bổn phận cùng thắng gồm năm yếu tố nói trên.

1. Xác định các kết quả mong muốn
   Các kết quả mong muốn là "viễn cảnh chung" của thỏa thuận bổn phận. Đây là sự khẳng định điều gì là "quan trọng", và là yếu tố then chốt để ưu tiên cho điều quan trọng nhất trong mọi quan hệ tương thuộc. Đây là sự thử thách cho tâm lý dồi dào, một quá trình tìm kiếm không ngừng giải pháp thứ ba và sự đồng tâm hiệp lực.
   Nhiều yêú tố tạo lập tuyên ngôn sứ mệnh có sức mạnh của tổ chức cũng hữu ích cho việc xác định các kết quả mong muốn như là:
- Tập trung vào sự cống hiến
- Đề cập đến tất cả bốn nhu cầu
- Hiểu rõ điều gì tạo thành "thắng lợi" cho tất cả mọi người có liên quan
   Điều không kém quan trọng là xác định cần phải làm gì đêr nâng cao khả năng tạo ra các kết quả mong muốn trong tương lai - nuôi dưỡng PC hay năng lực sản xuất. Cần bảo đảm rằng các kết quả mong muốn đúng là các kết quả thực chứ không phải các phương pháp.
   Việc xác định các kết quả mong muốn thực chất là thực hiện sự liên kết trong gia đình, tập thể và tổ chức - nơi mà các mục tiêu và chiến lược của mỗi cá nhân liên kết với sứ mệnh chung và với nỗ lực của người khác hay của các nhóm trong tổ chức. Điều này sẽ tạo ra quá trình "đồng - sứ mệnh", sự kết hợp các sứ mệnh cá nhân và sứ mệnh của tổ chức.
2. Đưa ra hướng dẫn
   Ngoài chính sách và thủ tục, điều quan trọng nữa là đưa ra các hướng dẫn như là:
- Các nguyên tắc "chính Bắc" nào sẽ được sử dụng để tạo ra các kết quả
- Các nguyên tắc tổ chức (các nguyên tắc hoạt động, không nhất thiết phải là các quy luật tự nhiên) làm cơ sở cho các chính sách
- Những "lưu ý" và những bài học thất bại (những điều không nên làm)
- Mức độ tự chủ
   Hiểu rõ các hướng dẫn sẽ tránh được nhiều rắc rối. Ví dụ về mức độ tự chủ: một người phục vụ bàn được phép tự chủ đã quyết định không tính tiền nếu khách hàng chê món ăn có thể được cửa hàng này khen, nhưng cũng việc làm như thế sẽ bị cửa hàng khác đuổi việc. Do đó, để tránh phiền phức thì mức độ tự chủ phải được thỏa thuận trước.
   Sáu mức độ tự chủ dưới đây được trích từ tác phẩm của William Oncken:
1. Chờ cho đến khi được lệnh
2. Hỏi ý kiến
3. Đề xuất ý kiến
4. Hành động trước rồi báo cáo ngay
5. Hành động trước rồi báo cáo định kỳ
6. Tự hành động
   Thỏa thuận cần nêu ra các mức độ tự chủ khác nhau theo các chức năng khác nhau. Đối với thư ký, có thể tự chủ ở cấp độ 3 trong việc xử lý các công văn giấy tờ hay trả lời ý kiến của các nhân viên khác và cấp độ 5 đối với liên hệ điện thoại, khách vãng lai.
   Mức độ tự chủ có thể thay đổi khi năng lực xử lý và sự tin cậy tăng lên. Một đứa trẻ lên ba phải chờ đến khi có lệnh mới dọn dẹp phòng của nó, có thể có tiến bộ lên đến cấp độ 5 khi nó lên 10 hay 12 tuổi.
   Điều quan trọng là cấp độ tự chủ phải tương xứng năng lực của cá nhân